Jan Verhoeven – Tussen ratio en intuïtie


Vorige pagina  Inhoudopgave Volgende pagina


Niemand heeft mij ooit gevraagd wat ik als liefhebber van abstracte kunst zelf heb geleerd van 60 jaar abstracte kunst verzamelen.
Zonder omwegen: Om meer op mijn intuïtie te vertrouwen omdat mijn manier van kunst kopen alleen op basis van een intuïtieve keuze tot stand komt.
Moet, en ik bedoel echt moet, het werk gekocht worden? Kan ik wel zonder verder leven? Heb ik het echt nodig?
Het antwoord op die vraag berust niet op rationele overwegingen. Daarop zeg je alleen ja als er intuïtief geen ander antwoord is. Ik ben er van overtuigd geraakt dat zestig jaar ervaring in het nemen van intuïtieve beslissingen me heeft geholpen bij het nemen van betere, ook op de intuitie gebaseerde beslissingen in de zakelijke praktijk.

In oktober 2007 werd ik bevestigd in mijn idee dat intuïtief beslissen betere resultaten kan opleveren dan beslissingen die alleen rationeel gebaseerd zijn. In een lang artikel in de Volkskrant: ‘Beslissen op gevoel’, betoogt de hoogleraar psychologie Ap Dijksterhuis dat het onbewuste 200 000 keer meer informatie kan verwerken dan het rationele bewuste. Dat betekent dat alle geaccumuleerde informatie door de jaren heen veel sneller intuïtief verwerkt wordt dan de keurige op 10 of 20 gebaseerde extern vastgestelde rationele punten. Geef daarna het intuïtieve besluit wat rust en confronteer het dan met rationele overwegingen.

Een voorbeeld: Bij de vraag: ‘Waar zitten de echte problemen in de organisatie waaraan ik leiding moet geven’, heb ik niet rationeel maar intuïtief het volgende antwoord gevonden:
Altijd in de interfaces, de Schnittstellen, op het raakvlak van twee verschillende belangen om een gezamenlijk doel te bereiken, bijvoorbeeld in een gezamenlijk project.

Ik gebruik hier doelbewust drie talen om drie facetten van dat punt aan te geven:
Het Duitse woord Schnittstelle is het duidelijkst: het is een snijvlak, een absolute scheiding tussen twee delen van een proces en daarmee ook de scheiding van twee belangen.
Het Engelse woord Interface geeft aan dat het twee gezichten zijn van een groter, bij elkaar horend geheel.
Het Nederlandse woord Raakvlak geeft de onvermijdelijkheid van de situatie: ze raken elkaar.

Het goed omgaan met dit verschijnsel is om er leiding aan te geven en dat begint met het stellen van vragen om tot uitgangspunten te komen voor de communicatie tussen twee delen van de organisatie die een gezamenlijk belang moeten realiseren.
Defensief kan dat alleen door de verantwoordelijkheid bij de ander te leggen, positief kan dat alleen door in overleg en uitwisseling van gegevens voor beide partijen het succes mogelijk te maken.

Hoe erg is het mislukken van dit proces in de praktijk?
Voorbeeld uit een krantenbericht (nrc 22-2-08):
‘Boeing worstelt met zijn 787 Dreamliner en is een jaar vertraagd waardoor schadeclaims te verwachten zijn van miljarden. ‘Aan het ontwerp ligt het niet, daar is niets mis mee’.
‘De reden? Het productieproces verdeeld over tientallen landen bleek te ingewikkeld. Zo komen de vleugels uit Japan, enkele rompdelen uit Italië, deuren en landingsgestellen uit Frankrijk. Pas bij de eindassemblage in Everett kwamen de ingenieurs van Boeing er vorig jaar achter dat aangeleverde onderdelen niet goed op elkaar aansloten, waardoor er ter plekke nog veel extra werk moet worden verricht. Ook waren er op het laatste moment te weinig fasteners (sic!), de popnagels die het toestel bij elkaar moeten houden’.

Airbus heeft met de A380 exact dezelfde problemen en komt op een (toegegeven) kostenpost van 1,4 miljard Euro uit terwijl de beschreven problemen zich altijd en overal in vergelijkbare situatie voordoen en voorkomen kunnen worden door goed interfacemanagement.
Dit interfacemanagement behoort in de ontwerpfase te beginnen en opnieuw ingezet bij het begin van de fabricage van de onderdelen van de totale te realiseren installatie. Het begint met ‘concurrent plannen’ en loopt door tot het einde van de bouw van een installatie of een ingewikkeld product.
Het is nodig bij alle grote industriële projecten en toepasbaar met tijdige communicatie en innovatie. Waarbij voor innovatie vooraf extra tijd ingepland moet worden. Om de teams klaar te maken om tot innovatieve oplossingen te komen is Mindsetting voor innovatie een uitstekend hulpmiddel. Zie daarvoor volgende hoofdstuk.
Natuurlijk helpt het toepassen van de normale gereedschappen bij planning: Pert/cpp en financiële controle: ect.

Overigens kan interfacemanagement al noodzakelijk zijn voor twee kibbelende afdelingsleiders die in één gebouw werken en hun aandeel in het gezamenlijk belang niet weten te praktiseren.

Mindsetting voor innovatie. Verstand, intuïtie en fantasie rijp maken voor vernieuwing
Abstracte kunst is een inspiratiebron om onderzoekend en vernieuwend te leren kijken.
Bij abstracte kunst is het nodig af te stappen van de zichtbare dagelijkse realiteit, we moeten dieper graven of, anders gezegd, op een hoger abstractieniveau durven denken. De relatie tussen ratio en intuïtie wordt opnieuw bepaald. De intuïtie krijgt meer ruimte. Dit is een belangrijke voorwaarde om innovatief te denken, zodat overbekende situaties weer nieuw ervaren worden.

Het is een oude wijsheid: uit de confrontatie van uiteenlopende disciplines ontstaan nieuwe mogelijkheden, nieuwe ontdekkingen. Door vanuit de abstracte kunst verbindingen te leggen met:
- de filosofie,
- het complexiteitsdenken en
- een andere benadering van tijd
ontstaat een nieuw gereedschap voor innovatie, een avontuur voor de geest dat in korte tijd een ‘mindsetting’ initieert die een effectieve vernieuwing van producten, processen en organisatie mogelijk maakt.

Met de abstracte kunst wordt geleerd om nieuw, onderzoekend te leren kijken en te ‘ontbeelden’ om los te komen van gevestigde meningen. Affiniteit of liefde voor abstracte kunst is niet nodig en is geen doel.
Juist de onbekendheid met abstracte kunst kan het effect groter maken.
Met de filosofie wordt het denken in mogelijkheden in plaats van in werkelijkheden bevorderd, gebruik makend van de filosofen Heidegger, Nietsche, Kant en Levinas.
Met een andere benadering van tijd in relatie tot innovatie wordt een noodzakelijke voorwaarde voor vernieuwend denken ingevuld.
Polshorlogetijd werkt niet bij noodzaak vernieuwing.
Met het complexiteitsdenken wordt het mogelijk nieuw leiderschap te formuleren. Toenemende complexiteit en onzekerheid vragen om paradoxaal leiderschap met een en/en-aanpak in plaats van of/of: Beheersen en loslaten, richting zonder richtlijnen, exploitatie en exploratie, intuitie gecombineerd met rationele besluitvorming, incrementele en radicale vernieuwing.

Door deze vier gereedschappen interactief en steeds op een persoonlijke en eigen wijze te gebruiken ontstaan originele methoden van anders leren kijken en anders leren denken.

De kracht van deze werkwijze is gebleken in de praktijk van innovatief leiderschap.
Frits van Oostrum, president van de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen:
‘Voor innovatief leiderschap is een brede culturele kennis en ervaring noodzakelijk’

Keith Weed, chairman van Lever Fabergé in Engeland:
‘I would cut my advertising and public relations budget before I’d cut Catalyst’. Catalyst is het programma dat is gebaseerd op ‘The arts can help reframe their environments, see things anew, and thereby increase discovery’.

J.H.M. Verhoeven, voorzitter Stichting Yellow Fellow, verzamelaar, bekleedde diverse management- en directeursfuncties bij Philips, Bruynzeel en N.V. Deli Maatschappij. Hij was projectdirecteur en programmamanager van grote industriële projecten van 1985 – 1997.


Vorige pagina  Inhoudopgave Volgende pagina


Comments are closed.